I förra veckan dog förre Volvochefen Pehr G Gyllenhammar. Lars Henriksson, pensionerad Volvoarbetare, skriver om en direktör som stack ut och den myt han byggde kring sig själv.
Kommentar | Lars Henriksson
Det är något särskilt med bildirektörer. Från Henry Ford till Elon Musk har industrin skapat chefer med stjärnglans, om än sällan särskilt sympatiska. Hur många kan nämna en stål- eller kemidirektör vid namn? Under mina 45 år i Volvos fabriker tillhörde de tre olika koncerner och leddes av fler strömlinjeformade direktörer än jag kan minnas. Den ende minnesvärde, Pehr G Gyllenhammar, dog i förra veckan. Trots örgrytegöteborgskan, herrgården i Onsala och de skräddarsydda kostymerna lyckades han bygga upp ett folkligt kändisskap, både bland anställda och i hela Sverige.
En orsak till populariteten var det medvetna bygget av varumärket ”PG”, bara att skriva sina memoarer fyra gånger säger en hel del. Viktigast var ändå att han var en man för sin tid. Knappt hade han avlöst sin svärfar på Volvos VD-stol 1970 innan han dömde ut det löpande bandet som ”inhumant”, djärvt i en industri som sedan 60 år varit liktydig med detta sätt att producera. Under kommande årtionden satte han Volvo – och sig själv – på världskartan genom olika experiment med ny arbetsorganisation.
Gyllenhammars entré i industrin kom i ett läge där de gamla företagsledningarna verkade vara på väg att tappa greppet. Det jäste på många arbetsplatser och när 60-tal blev 70-tal exploderade det. Gruvstrejken i Kiruna plogade vägen och de två månaderna runt decennieskiftet rapporterades 55 ”vilda” strejker där arbetare landet runt satte sig. Bilindustrin var särskilt i fokus, både i Sverige och internationellt. I sin Volvorapport från 1975 beskrev arbetsgivarföreningen de mardrömmar som hemsökte dem: att en liten grupp strejkande arbetare kunde lamslå ett stort sammanhängande produktionsflöde. Med nära nog obefintlig arbetslöshet var dessutom den individuella flykten från de monotona biljobben skyhög.
Det behövdes nya tag för att hantera både personalomsättningens kostnader och strejkhotet, så den dynamiske unge direktören kom som på beställning. Istället för riskfylld konfrontation förstod Gyllenhammar att integrera kritiken: fackföreningarna bjöds in till kommittéer och bolagsstyrelser, vinstdelning lanserades som alternativ till löntagarfonder och utvalda fackliga representanter bjöds till förtroliga köksbordssamtal, men framför allt skulle Volvo visa att massproduktion av bilar gick ihop med anständiga arbetsförhållanden.
Det började med en ny fabrik i Kalmar 1974. Där skulle lagarbete, längre arbetscykler och självgående vagnar ersätta det traditionella löpande bandet och göra arbetet mindre inhumant. Det kombinerades också med en arkitektur där mindre grupper arbetade parallellt, avskilda från varandra så att produktionen skulle kunna fortsätta även om något lag skulle gå ut i strejk. Det verkliga skyltfönstret och Gyllenhammars ögonsten blev dock fabriken som öppnades i Uddevalla 1988 på ruinerna av det nedlagda varvet. Dit vallfärdade delegationer från hela världen för att se ”den svenska modellen för bilproduktion” där grupper av arbetare satte ihop stora delar av bilen i långa cykler. I företagets annonser stod det: ”Ford uppfann det löpande bandet. Volvo avskaffade det.” Åtminstone i utlandet. Att de allra flesta Volvobilar hela tiden rullade ut från de ”inhumana” löpande band där merparten av oss jobbade kom liksom bort…
Några år efter att den havererade Renaultaffären 1993 fått Gyllenhammar på fall anklagade han bittert de direktörer som fällt affären för att de lagt ner fabrikerna i Uddevalla och Kalmar. De hade fört arbetsorganisationen ”tillbaka på 1960-talsnivå” och Gyllenhammar menade att det var deras sätt att utplåna minnet av honom och hans verk. Problemet var bara att beslutet att lägga ner fabrikerna fattades redan ett år innan han avgick och det var han själv som höll i yxan. Självbilden som arbetsreformator var så stark att han till och med i sina sista memoarer, Perspektiv ,från 2020, upprepade lögnen. Nedläggningarna berodde inte på någon direktörsvendetta utan var resultatet av ett ekonomiskt och politiskt skifte. Nittiotalskrisen, och den arbetslöshet som permanentades därefter, satte stopp för både strejker och personalomsättning och det fanns helt enkelt ingen anledning för Volvo att anpassa fabrikerna till arbetarna.. Snarare än frukter av en stor visionär ledare var experimentfabrikerna – liksom Gyllenhammar själv – fenomen i tiden. Det var säkert inte teater från hans sida men när det gäller att maximera vinsten kom humanism långt ner på dagordningen, även för Pehr Gyllenhammar.
I andra frågor skilde Gyllenhammar ut sig från stora delar av Direktörssverige. Hans antirasistiska patos var utan tvivel djupt och oförställt, personligt grundat i avskyn för den mordiska nazism som utplånade så många ur hans mors släkt och säkert viktigt för Volvos beslut att 1976 hörsamma bojkottrörelsens maning att dra sig ur apartheidtidens Sydafrika. Det är svårt att tänka sig att Nelson Mandela skulle bjudit in någon av dagens näringslivsgeneraler när han installerades som president.
Det ligger inte så lite symbolik i att Pehr Gyllenhammar går ur tiden samtidigt som vår tids bilhjälte Elon Musk svingar sig upp på kommandobryggan i världens mäktigaste stat. Båda var lika mycket företrädare för kapitalets intressen och båda byggde omsorgsfullt upp myten om sig själva. Att Gyllenhammar kunde använda humanism och samförstånd som byggmaterial medan Musk lyckats bygga sin myt på grotesk personlig rikedom och antifacklig kamp i armkrok med rasistisk ytterhöger säger en hel del om hur tiderna förändrats. Tiderna skapas nu inte av sig själva; att vår tid fött en Musk är lika mycket ett resultat av styrkeförhållandena i samhället som att 70-talet gav plats för Gyllenhammar. Vad som är möjligt – eller tvunget – att göra en viss tid bestäms inte av vilka idoler som träder fram bland dem som styr utan av vad alla vi andra tillåter – eller hindrar – dem att göra.